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创业初期的 5 个错误将拖垮创始人

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  错误一:雇佣所谓“聪明”人才
  怎么雇佣“人才”,对早期初创公司非常有挑战。企业家经常对那些其实不适应早期创业环境的人“过分投资”,非技术性创始人尤其如此。要小心那些看起来简历非常漂亮的候选人,如有必要,可聘请外部专家或顾问面试。
  我本身是个非技术型创始人,在洛杉矶开始创立 Ranker,而我在洛杉矶几乎没技术人才的来源渠道。我仅凭有限的外部建议或自己直觉招聘。我会想:我喜欢这个人吗?我愿跟他一起工作吗?他们真的技术过硬吗?而我根本没什么好方法测试他们技术水平。
  我后知后觉的另一点是:资深技术人才,不意味高效和迭代的执行能力,我是在无尽压力下做了草率决定。在那个当下,你不该仅满足找个人填补技术这个位置。
  也就是说:为短期获利而雇佣一个错误的人,将为长期带来双倍隐患。
  但我用了最曲折方式知道这一点:当我开始考虑产品和运营,我雇了一个很贵的 CTO。我觉得需要一位“资深”技术,管理整个离岸开发团队,但这成为大错,不仅因为这位 CTO 最终被发现不适合,还因为他自身特殊的“优势”和“劣势”导致他没法从零开始。当他最终离开,我意识到:不要太早雇用所谓高级人员,这点非常重要。
  所谓高级人员通常自我定位很高,而且很多时候如果他是错的,将会是个巨大错误。如果你是个早期创业者,选个跟你一起成长的技术。
  创业早期,招聘所谓“非常聪明的工程师”还有其他缺陷。你会认为,有经验的技术不需监督,他本身该有独立运营一个技术部门的能力,但不制定具体指标,结果非常恐怖。
  当我问他最新反馈,我的 CTO 会跟我说“已经搞得差不多”或“这是一个模型”之类。我对他们非常有信心,所以在他们告诉我需要多花一个月时间完成某件事,我都会点头同意。
  但这种做法太烧钱。我没给技术人员制定 Deadline,因为我有一个看起来自信满满、不会把事情搞砸的 CTO,但 Ranker 用了一整年才上线。而实际上,Ranker 上线后仍冒出一系列技术问题。
  你该有清晰的产品时间节点,并且每个人都该参与遵循。如果 4 个月没进展,你就该敲响警钟,实际上,银行账户里也没什么钱了。Ranker 目前一共拿了超过 500 万美金投资,但对我们做的事情的复杂性,这些钱根本杯水车薪。我们从不算计钱,但因为这种无所谓心态,差点让 Ranker 无法上线。
  如果你在早期雇用技术型人才,我的建议是:
  1,如果你技术背景不过硬,找个“综合性”人才帮你面试。他们可以是顾问或导师,或是你投资人介绍给你的人。
  2,如果你对所在地技术圈不了解,你实际上已处劣势。技术有很多细微分支,而简历只能

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